Page 17 - Hacktivismo

horarias diferentes, y aspectos del equilibrio entre la vida profesional y la personal que nos obligan a aprender una determinada habilidad de gestión. Una habilidad que procuramos enseñar por medio del diálogo y el desarrollo de una forma de pensar concreta, especialmente en los directivos, porque evidentemente, si un directivo ofrece un mayor reconocimiento a las personas que se quedan más tiempo en la oficina en contraposición a las que son más eficientes –como suele ocurrir en las empresas tradicionales– esto iría en detrimento del propio concepto de flexibilidad. Se trata de un proceso continuo que permite la oportunidad de debatir y apoyar, así como el intercambio de experiencias y el respeto por una relación transparente entre los distintos niveles de trabajo de la empresa.
¿Qué importancia tienen los equipos en este tipo de proceso de trabajo? Qué grado de libertad hay?
G.C. _ Los equipos son los elementos clave de la forma en que trabajamos. Los empleados se responsabilizan del trabajo de su propio equipo. Se comparten éxitos y fracasos y, por ello, debemos ofrecer flexibilidad al equipo para garantizar un buen equilibrio profesional-personal.
Tetra Pak ha tomado la idea de la “flexibilidad eficiente”, que se suele asociar con el nuevo sector económico y digital, y la ha incorporado al sector de fabricación tradicional. ¿Con qué peculiaridades y dificultades se ha topado en el proceso?
G.C. _ En primer lugar, debemos especificar que el concepto de equipo en Tetra Pak no se basa en departamentos o funciones, sino en el conjunto de personas que, por varios motivos y a diversos niveles, están implicadas en un proyecto. Por tanto, involucra a personas que trabajan en el proyecto en diferentes fases y de distintas maneras, desde el diseño y la construcción de máquinas hasta la fase de control de los embalajes o desde la I+D hasta la comercialización.
¿Cuáles son los valores que Tetra Pak quiere desarrollar como vínculo principal entre la empresa y sus empleados a través de la flexibilidad en el trabajo?
G.C. _ Definitivamente, el valor principal de esta relación entre los empleados y la empresa es la transparencia: no existe un intercambio real a menos que se tenga el máximo flujo de información y conocimiento sobre los retos y objetivos estratégicos de la empresa. En función de eso, podemos entonces abrir un diálogo donde todo el
mundo puede participar y establecer las modalidades a través de las cuales alcanzar los objetivos establecidos. La fase de realización de un proyecto también debe ser transparente. En nuestra empresa, todo el mundo puede ver el progreso de cada uno de los proyectos. Tenemos una sala a la que llamamos «sala de guerra», una especie de foro en medio de la planta de producción, donde confluyen todas las áreas operativas: en este espacio, algunos paneles informan de las cadenas de producción marcadas en verde, amarillo o rojo, dependiendo de si están cumpliendo con la agenda, si están sufriendo algún problema o si van con retraso. El simple hecho de compartir esta información genera un diálogo entre equipos, fomenta el intercambio de experiencias y activa la colaboración.
Sin embargo, la transparencia no tiene que ver solo con la información: todas nuestras oficinas e instalaciones están diseñadas para alcanzar la mayor transparencia visual y flexibilidad posibles. Las oficinas se conciben como cubículos inteligentes, hechas de paneles de cristal, cuya disposición puede modificarse en función de requisitos concretos. Espacios diáfanos, salas de reuniones, oficinas separadas: cuando contratamos a los arquitectos que diseñaron las oficinas, no les explicamos nuestra forma de trabajar. El resultado fue un edificio modular que permite realizar cambios muy fácilmente, en tan solo un solo fin de semana, sin modificar las plantas técnicas y sin dejar de ofrecer la máxima transparencia entre los espacios de trabajo. Esta es otra forma de que las personas se responsabilicen de sus comportamientos: todo el mundo puede ver a los demás, no hay jerarquías, aunque por supuesto se garantiza la confidencialidad gracias al aislamiento acústico.
¿Participa la empresa en proyectos sociales? ¿Cómo encajan estos en la estrategia de la empresa y cómo participan los empleados? ¿Tienen libertad para combinar trabajo y compromisos sociales?
G.C. _ Cuando pides a los empleados que hagan horas extra o que respondan a emails fuera del horario de oficina, les estás pidiendo que mezclen su vida profesional y personal. Para nosotros esto solo es aceptable si es algo bidireccional. Por ejemplo, hemos creado una serie de carriles bici de uso público en colaboración con la ciudad de Módena para animar a los empleados a venir a trabajar en bicicleta. También contribuimos a la construcción de una guardería, que está disponible para los hijos de los empleados y otros habitantes de la localidad. Es así como creemos que el espíritu colaborador que caracteriza nuestra forma de trabajar puede ir más allá de la empresa y convertirse en un modelo para otras organizaciones.
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