Page 9 - Nieuw Leiderschap

De evolutie van ORGANISATIE en LEIDERSCHAP
CIJFERS EN FEITEN 9
VAN
NAAR
ONDERDRUKKING
LEIDERSCHAP PER BEVEL
CONTROLE
DOOR ANDERE MEDEWERKERS
VAN BOVEN NAAR BENEDEN
STUREND EN DELEGEREND
OPHOPEN VAN INFORMATIE
INFORMATIECONTROLE
STARRE STRUCTUUR
VOLDOET AAN DE CONVENTIES
GELIJKSTELLING
VERDIEND LEIDERSCHAP
VERTROUWEN
ONDERLINGE ONDERSTEUNING
GEDEELDE BESLUITVORMINGEN
INSPRAAK VOOR ALLE MEDEWERKERS
TRANSPARANTIE
RESULTAAT COLLECTIEVE INTELLIGENTIE
FLEXIBEL EN DYNAMISCH
STELT CONVENTIES OP DE PROEF
Afb. boven:
De ontwikkeling van organisatie- en leiderschapsstructuren.
worden geconfronteerd. Wanneer oude bedrijfsmodellen niet meer functioneren, hebben leidinggevenden nieuwe vaardigheden nodig’ 6. In het verleden ontwikkelde leiderschap zich door ervaring op allerlei gebieden: werk, gemeenschap, vrienden, familie. Dat is nog steeds zo, maar de betekenis en rol in de huidige samenleving zijn sterk veranderd.
Van nieuwe leidinggevenden wordt verwacht dat ze modellen voor innovatie, levenslang leren, integratie en samenwerking ontwikkelen. Jongere mensen lijken vertrouwder te zijn met deze onderwerpen en groeien vaak sneller door naar een leidinggevende positie, wat ook hun waarneming verandert dat carrières in de eerste plaats afhankelijk zijn van anciënniteit.
Volgens McKinsey 7 zijn er drie wezenlijke veranderingen waar nieuwe leidinggevenden mee te maken hebben. De eerste is de juiste vraag te stellen in plaats van het juiste antwoord te geven. Dit punt getuigt van de noodzaak om vaardigheden voortdurend te verbeteren en complexe taken te managen met de ervaring van die mensen die het dichtst bij het op te lossen probleem staan. De juiste vragen kunnen stellen betekent door middel van kritisch denken naar teams luisteren en deze aan te sturen, in plaats van simpelweg bevelen te geven. De tweede verandering doet zich voor wanneer een leidinggevende minder aanspoort tot acties die snel voordeel opleveren, maar mensen stimuleert ‘om dieper te graven, om de echte oorzaken van problemen te ontdekken’ 8: Deze instelling impliceert het vermogen om problemen in het team op te lossen en de prestatie gericht aan te sturen. Tot slot bestaat het derde punt uit het omzetten van de doelen van de organisatie in praktische maatregelen en de mensen daarbij te betrekken: dat betekent dat
Bron: The future of work, Jacob Morgan, 2014;
A New Organizational Design – Revolutionary Structure Model | AEquacy.
Afb. links:
Alternatieve typen van organisatiestructuren, die ofwel al in het huidige ondernemingslandschap bestaan, ofwel zich aftekenen als solide opties voor de toekomst van het werk.
Bron: The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization, 2014.