Page 9 - Leadershift

evoluzione dell’ORGANIZZAZIONE e della LEADERSHIP
DA A
UGUAGLIANZA
LEADERSHIP GUADAGNATA
FIDUCIA
SUPPORTO RECIPROCO
POTERE DECISIONALE DIFFUSO
DISTRIBUISCE IL POTERE
TRASPARENZA
STIMOLA L’INTELLIGENZA COLLETTIVA
FLESSIBILE E DINAMICA
SFIDA LE CONVENZIONI
In questa pagina:
Evoluzione della struttura organizzativa e delle caratteristiche della leadership.
Fonte: The future of work, Jacob Morgan, 2014; A New Organizational Design - Revolutionary Structure Model | AEquacy.
Sinistra:
Modelli alternativi di strutture organizzative già esistenti nel panorama aziendale odierno o che stanno emergendo come valide opzioni per il lavoro del futuro.
Fonte: The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization, 2014.
TEMI E NUMERI 9
SUBORDINAZIONE
LEADERSHIP IMPOSTA
CONTROLLO
SUPPORTO AL LEADER
POTERE DECISIONALE DALL’ALTO
DIRIGE E DELEGA
INCETTA DELLE INFORMAZIONI
CONTROLLA L’INFORMAZIONE
STRUTTURA RIGIDA
CONFORME ALLE CONVENZIONI
In passato la leadership si sviluppava con l'esperienza in molteplici campi: lavoro, comunità, amici, famiglia; ora si sviluppa attraverso questi stessi campi, ma lungo un periodo in cui cambiano di significato e di ruolo nella società contemporanea.
Ai nuovi leader viene chiesto di sviluppare modelli di innovazione, apprendimento continuo, inclusione e collaborazione; i più giovani sembrano avere maggiore familiarità con questi argomenti e spesso vengono promossi a posizioni di comando più velocemente, cambiando la percezione che le carriere dipendano principalmente dall'anzianità.
Secondo McKinsey7 sono tre i cambiamenti essenziali che i nuovi leader devono affrontare. Il primo riguarda il fare la domanda giusta invece che dare la risposta giusta. Questo punto riflette la necessità di rinnovare le competenze, gestendo la complessità attraverso l'esperienza delle persone più vicine al problema da risolvere. Essere in grado di porre le giuste domande vuol dire essere capaci di ascoltare e guidare i gruppi di lavoro facendo leva sul pensiero critico, invece di dare semplici comandi. Il secondo cambiamento avviene quando il leader promuove meno le azioni che portano a benefici immediati, ma chiede di "andare a fondo per scoprire le cause reali dei problemi"8: questo atteggiamento implica la capacità di costruire nel team abilità di problem solving e di gestire le prestazioni in un tempo prestabilito. Infine, il terzo punto consiste nel tradurre gli obiettivi dell'organizzazione in azioni pratiche che coinvolgano le persone: questo cambiamento implica che i nuovi leader conoscano il funzionamento dei propri team e di come questi possano contribuire all'organizzazione. Significa dare un significato evidente per ogni azione, condiviso da tutti i membri del team.
Questi tre cambiamenti possono aiutare i nuovi leader a "pensare, agire